1999年，段永平把步步高拆成三家公司，陈明永搞视听业务，成了OPPO；沈炜管通讯业务，变成了vivo。他把自己的股份从70%主动降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩下的分给核心团队和员工。这种共享共治的模式，点燃了管理层的干劲儿。 在1999年的东莞，电子产业风起云涌，一个叫段永平的企业家做出大胆决定，他把步步高公司拆分成三家独立实体。 陈明永接手视听业务创办OPPO，沈炜负责通讯业务创建vivo，还把自己的70%股份降到OPPO约10%、vivo不到20%，剩余全部分给核心团队和员工。这种共享共治模式会如何点燃管理层干劲，改变手机行业格局？ 段永平从小在江西南昌长大，家境一般。1978年考上浙江大学无线电工程系，毕业后先在北京电子管厂干技术员，积累点基础。1989年他南下广东中山，接手日华电子厂当厂长，那时候小霸王学习机就是他带队搞出来的，销量火爆，到1994年利润破2亿。 1995年他跟陈明永、沈炜这些老伙计在东莞办步步高，主打DVD、电话机，很快就站稳脚跟。陈明永是四川人，1992年浙大毕业，先在成都厂子干活，95年加入步步高专攻视听线。 沈炜江西九江出身，93年华中科大毕业，从小霸王基层员工干起，95年也跟来管通讯。这些人早年就绑在一起，步步高起步时三大业务教育电子、视听、通讯各自有点规模，但绑一块容易扯后腿。段永平看准这点，决定拆分，让各块专心干自己的事。 股权调整是关键，他不贪多，主动让出大头给团队，这在当时行业里挺少见。共享模式不是空谈，它直接刺激大家把公司当自家事干，管理层积极性蹭蹭上涨。 步步高拆分那年，东莞电子厂遍地开花，市场竞争激烈。段永平分析三大业务各自独立后，能避免资源内耗。教育电子继续做学习机，视听转给陈明永成OPPO，通讯交给沈炜变vivo。股权从70%降到少部分，剩余分给核心和员工，这让大家有主人翁感。 行业里很多人震惊，因为老板主动放权不多见，但这模式确实管用。管理层干劲足了，陈明永带OPPO从DVD转MP3，又进手机领域。2008年出A103笑脸手机，用铝合金面板和日立屏，在诺基亚摩托罗拉垄断的市场杀出一条路。 沈炜的vivo从电话机起步，2004年进手机，主打音乐功能。2011年用vivo品牌，推X系列，强调屏下指纹和影像。两人领导下，公司渠道深耕线下，覆盖城乡门店，不光卖货还帮用户换卡修机。段永平这安排，源于他早年小霸王经验，知道财散人聚的道理。 共享共治不是花架子，它让团队专注创新，避免老板一人说了算。结果OPPO和vivo在全球手机市场站稳，与苹果三星掰手腕。教育电子部分也独立发展，虽不如手机亮眼，但保持稳定。这拆分不光分业务，还分权益，点燃干劲的根本是大家都有份儿。
