进入2025年下半年，家电圈认为，家电厂商需要进一步加快“市场营销”体系的改造，在原有的大市场部架构之下，导入“效率和成本”新变量，增加“投入产出比”等内涵，提升在一线市场上“寻找用户、拦截用户、转化需求”的能力。

何声撰写

近10年来，参与一线市场的竞争，对于所有家电企业和商家来说，最难的就是抢夺用户。

无论是最近2年间在市场引发持续争议的拼低价，无底线的低价恶斗，以及商业内卷，本质都是家电厂商为了抢夺用户，寻找出货的手段和方法。

同样去年突然推出的家电“国补”政策，虽然被认为会提前透支大量的未来消费需求，却也成功让众多家电厂商守住了市场经营的底线和规模生存生命线。

这一切问题的难点和挑战，就在于家电市场上的用户需求，到底还有没有？又在哪里，以及怎样才能更好地抢夺？难道只能选择“躺平”了吗？

从市场基本面看，整个一线家电消费“供大于求”局面，已经存在多年，不用多说，“僧多粥少”必然会引发市场抢夺的激烈与白热化；从竞争微观面看，家电市场的抢夺，主要集中在存量市场的换新和更迭，新增市场在房地产整体低迷背景下，基本就是少数厂商的“盘中餐”。

所以，当前所有家电厂商面对的市场，特别是主流消费群体，就是存量用户的需求激活和抢夺。谁能率先抢到庞大的海量老用户换新需求，谁能盘活老用户对于新科技新产品的追求和向往，谁能说服老用户主动换一种生活方式和生活态度，就决定了谁能在接下来的市场竞争中活下去，活出彩。

从这个层面来看，对于单一家电企业和品牌来说，存量市场的经营和抢夺，一是没有规模的“天花板”，只要能力在线就能一直抢夺，不断找到新的规模增长点；二是，没有经营的“护城河”，一些厂商的创新模式和打法很容易被模仿，所以赢在速度和效率，输在执行力弱。

最终，面对家电存量市场的抢夺，完全依靠的就是企业一个全新能力的培育和打造：对内直达用户的“产品、营销、服务”等差异化优势构建，对外一线营销团队执行力的落地，最终以“效率和成本”快速抢夺、持续深耕和火爆出圈，真正找到适合自己的商业突破口。

不过，对于老用户群体的市场拓展，存在一个“需求的培育和引导，以及需求的抢夺和转化”两个阶段。前者是要找到用户，影响用户、说服用户，这是一种“经营能力”的培养和建设；后者是培养好用户之后，要进行流量和需求的转化，不能被同行“临门一脚”抢夺走了。

找到用户，培养用户，最终还要抢夺用户，这一局面的出现，再次倒逼家电厂商们，必须要加快企业的市场营销体系重构与再造。简单来说，要将家电厂商说过的话，承诺的内容，面向用户落地、实施和兑现。这就是需要企业内部组织和管理的拉通，才能真正解决。

‌一是，要将产品企划、市场营销，以及终端推广、现场成交、送装一体等全面打通，将市场端的渠道网点布局、服务能力，与营销端的团队推广、落地执行按照项目制全面融合对接。从引导老用户培养全新生活方式和理念，到推荐合适的产品和方案，再到终端的快速成交，特别是送拆装一体化服务能力的支撑，必须要将营销的推力与市场的拉力，通过企业的管理平台衔接，实现经营变革的“说到做到”，将家电厂商的市场营销体系变成“力出一孔”作战单元。

二是，要将“成本与效率”两大要素，全面植入家电厂商的大市场体系之中，真正将“投入产出比”纳入日常经营考核之中，让人人都有责任担当，也让人人都能享受红利，而不能只是营销与市场两个职能模块在形式上整合，执行上却持续分裂。必须要通过年度营销项目的落地实施，持续提升面向用户的服务能力、服务效率和服务内容，要多通过效率提高和成本可控，创造有利于用户的价值。

在这样一个充满不确定性的时代，对于家电厂商来说，企业内部的经营管理手段和方法变革，特别是距离用户最近的大市场体系职能和效率重构，非常重要。因为，向管理要效益，与向经营要效益一样重要。