EV Trend的报告《鸿蒙智行的商业模式》，讲得不一定有道理，但还是分享给大家抛砖引玉。我也谈谈自己的感受：问界M9在2024年成功之后， 我认为华为方法论使鸿蒙智行在汽车行业开辟了一条全新的路，目前来看还是行之有效的。
这条路有四点独特性，我站在汽车行业的角度来看，个人认为这是创新，最起码是给汽车行业带来不一样的东西。
一、深度整合技术、产品、营销、销售的开发模式
前几天也提过的华为IPD（Integrated Product Development）集成产品开发和IPMS（Integrated Project Management System）集成项目管理系统模式。
这听起来有点虚，但我在和他们接触的时候，能明显感受到区别。最早最早的时候，还是22年的极狐辅助驾驶体验，我过去和华为团队交流。对面坐着几个人，分别是技术、产品和市场部门的。
如果是车企，几句话你就能想知道，谁是技术、谁是产品、谁是市场，通常会有两种区分的角度：
- 知识不同： 管市场的，很可能不懂技术，所以制定的策略通常是脱节的；管技术的，很可能不懂市场，会讲一些他费了很大劲、自己爱讲、但用户却不爱听的东西。
- 立场不同： 各部门完成自己的KPI是最重要的，部门之间不仅配合不紧密，甚至还有部门墙、部门之间的斗争。
但当天我和他们华为团队聊了2小时，硬是没分清楚谁是技术、谁是产品、谁是市场，就感觉讲技术的那人，似乎也很懂人心、懂市场；讲市场的那个人，对技术了解也非常透彻。
这样的情况不是一次两次，而是在华为团队中一直在发生。当时我在想，这可能是华为团队招的人素质高，主观能动性强。现在想想，不太可能是个人特性的因素，而应该是制度的结果。
这应该就是IPD模式真实落地之后的效果：这是一种将市场、研发、制造、服务等多个部门联合起来，共同推进产品开发全过程的方法论，强调“以市场为导向”、“跨部门协同”、“分阶段评审”。
让我印象更深刻的是23年的华为AEB之战。那时候鸿蒙智行的模式，形势其实不太好，余承东也有背水一战的意思。我最初留意到这个事情，是在一线销售中获得的一个洞察： 用智能驾驶说服用户买车，很难；但用安全来说服的话，就很简单！
想想是有道理的，智能驾驶是新增功能、大部分用户没感受过所以不是刚需，是复杂功能，解释成本高。安全则不然，这是刚需，这是简单的，不需要解释的特性。这一洞察，可以说是“销售”环节，也可以说是“用户需求”环节的一部分。
听说，也只是听说，23年上半年华为就把智能驾驶的不小一部分力量调走，专攻AEB功能了，从而产出了后面的好用的AEB、易感知的AEB、全向AEB等等……
对汽车行业来说，AEB只是平凡的一个附加功能，对营销的意义就是有和没有，从来没人向华为这么干过，从销售端的用户洞察出发，很快导向到最上游的技术研发端，说干就干，在23年打了几场漂亮的攻防战。客观上，也推动了整个汽车行业的辅助驾驶普及 —— AEB能打动人心，让用户接受，但真正使用频次高的还是ADS。
这就是从销售到产品、到技术的完整链条，这个链条是非常长的，正常来说需要几年才能完成。华为在23年的操作，叹为观止。从这些操作来看，隐约可以回忆起我们的解放战争是怎么打赢的。
二、从用户需求出发的产品定义
不知不觉讲多了，这里就少举点例子吧。让我印象深刻的还不是全新M9，那是已经崛起了，而是之前的新M7。
站在我的角度，这辆车并不适合我，所以我也没太放在心上，但有一次我们把新M7开到了上海的一个老小区，住在那里的50岁左右的居民很快被这辆车吸引了，他们说这车大啊、霸气啊，肯定便宜不了吧！
看他们感兴趣，就让他们来试试，打开车门，出现了问界LOGO的照地灯。从表情可以看出，这也打到了他们的心坎上。进去之后，那大空间、舒适座椅，对他们更是加分项。当知道这是华为的车，这还有华为鸿蒙座舱和ADS智驾之后，他们的期待之情更强了。
当时我问他们大概多少钱，他们说得50万朝上吧；考虑到是自主品牌，也是往40万左右去猜。当我告诉他这车30万左右的时候，我观察他们的表情，可以确信，如果我是销售，这个客户大概可以拿下了。
当时我就感叹，鸿蒙智行的产品团队的平均年龄应该不会老，应该挺年轻的。但他们在开发M7的过程中，可以不考虑自己的偏好，能“无情地满足目标用户的需求”，这说明他们是把“从用户需求出发进行产品定义”能贯彻到底的。熟悉车企流程的同学应该知道，在车企的流程中，是极难做到这一点的。
这种有效的产品定义模式，就避开了传统的“先做十几万车、站稳脚跟再做20几万车”的自主品牌向上模式 ，就可以在24年直接抛出问界M9的王炸，销量、利润、价格三高的产品，可以说是奇迹。搁几年前你要说会有这样的车由自主品牌造出来，99%都不会有人相信。
三、扎根汽车行业去搞研发
“数码造车”，让人很担心底盘素质怎么样，以及更多的质量、安全等相关问题。很久之前，腾讯也来参与汽车行业，但你会发现他们会把自己限制在优势区域，只做联网、数据等，弄了一个什么盒子。你让他做底盘、车身，他们是肯定不会做的。这样的结果也可以预测，必然不会成功。
鸿蒙智行的车，早期没产品，底盘等确实不够好。但他们没有放松，而是很早就投入到底盘研发，德国研究所就专门干这个的，所以在M9上会有飞跃提升。我的那辆智界S7 RSMax底盘也是非常非常好。
华为做事情会比较实事求是，会扎根在那个行业搞明白所有事情。这让我想起来了2009年的时候，欧阳老师说纯电才是未来的方向，我们这帮搞汽车电子的必须要去研究电池，不能只研究测试和应用，还要去研究锂电池的电化学特性。
说了好几次的课题组组会，我们都无动于衷，因为这种跨行太可怕了，汽车电子和电化学科简直是没半毛钱关系，这重头开始搞研究不知道行不行啊。但欧阳老师还是坚持战略，最后我们整个都转型了，效果也非常好。华为也是一样的，不能像腾讯那样躺在舒适区去搞一个新行业，那是战略摇摆和不自信。
四、多家企业的合作模式
这里就简写。就是像华为与赛力斯的这种两个车企的合作模式， 我们之前看来注定是一场灾难，因为两家企业在这么复杂的合作模式中，怎么可能合作得好呢？ 至于行业先例，也都是合资品牌，外方出技术和产品、中方卖车就行，是一种比较简单的模式，这还会有不少摩擦。那如果是每个环节都深入合作，想都不敢想。然后最后问界搞成功了，说明这是可以的。某种程度上，这为后面的的合资品牌改革都打破了一些心结。
没打草稿，直接就下笔写了，有些讲得不清楚的、有错别字的，请见谅。因为讲的东西与创新有关，就带上前几天讨论的话题吧，不过本文应该与先和后没什么关系 敢为天下后是一种更难的创新吗鸿蒙智行问界M9
